Los conceptos generales de Workforce Management en COPC

En este post expondremos varios enfoques de workforce y gestión en tiempo real más utilizados en el ámbito de la norma COPC®. nos centraremos en la dinámica de trabajo entre Cliente, VMOs – WF y PSICs. Para ello debemos entender la estructura de trabajo COPC en el siguiente organigrama:

Estructura COPC
Estructura de trabajo de la normativa de calidad COPC – Pincha para recordar los Fundamentos de la Norma COPC

El Workforce Management debería existir tanto en las VMOs como en cada uno de los PSICs.

La figura del workforce manager aún no está muy extendida en los centros de contacto, sólo se encuentra en algunos de grandes organizaciones, sin embargo, es una figura, de una gran importancia para conseguir mantener siempre el contact center bien dimensionado.

Objetivos del “WorkForce Management”

Su principal misión es lograr el equilibrio continuo entre los recursos disponibles (humanos y técnicos) y las demandas del servicio (pese a la variabilidad en los flujos de llamadas), garantizando la consecución de los estándares de calidad marcados mediante la gestión COPC®.

Para conseguir los objetivos, uno de sus cometidos es realizar informes de gestión en los que analiza los datos que le ofrece el sistema para elaborar previsiones diarias, semanales, mensuales y anuales. Asimismo, utiliza los informes para identificar patrones y tendencias; compara los resultados reales con previsiones para tomar acciones preventivas o correctoras; analiza los costes de operaciones y productividad; asesora a los mandos en cómo equilibrar el volumen de trabajo dentro de una unidad o entre unidades, con objeto de mejorar la productividad y la atención al cliente, elabora los informes requeridos por el cliente (interno o externo), y realiza una colaboración directa con todos los equipos de Gestión en Tiempo Real (GTR).

Otro de los cometidos de esta figura es el mantenimiento de las herramientas de workforce management para lo cual ha de desarrollar y mantener esquemas para las distintas transacciones del contact-center; monitorizar y revisar procesos dentro del contact-center para su optimización y mejora; diseñar y ejecutar las mejoras de la herramienta de workforce management requeridas por el negocio.

Por otro lado, también es su cometido participar en la puesta en marcha de proyectos de inversión y crecimiento mediante la preparación de informes sobre dotaciones técnicas y de equipos humanos, así como, colaborar con otras áreas (Calidad, Formación, Tecnología, Finanzas) en proyectos de mejora inter-departamentales.

 Para reducir los costos de operación, hay que lograr que los agentes programados para atender llamadas copien en capacidad de producción la curva de demanda de las llamadas. Esto es una realidad universal y que debemos aplicar en cualquier Contact-Center. Existe toda una técnica para pronosticar y una metodología científica de pronóstico. Contar con los profesionales adecuados para estas tareas es crucial para mejorar el rendimiento del servicio.

Prestación del servicio

Actualmente varias de las grandes compañías se decantan por un modelo de atención mixto, en el que se combinan los recursos propios del Cliente y la gestión de proveedores externos.

La atención se realiza tanto desde PSICs en España, como en off-shore, con una orientación multi-centro, multi-proveedor y multi-país, que permite asegurar los objetivos de nivel de atención, independientemente de las incidencias que puedan producirse en un determinado Centro/Proveedor/País, como pueden ser huelgas, simulacros de incendios, decrementos de plantillas laborales, ausentismo, acciones formativas o consecuencias asociadas a desastres naturales que impacten en la capacidad de atención.

El Cliente siempre es el responsable del modelo de atención y quien define los posibles cambios de denominación para sus grupos de atención, así como la creación de nuevas actividades derivadas de la atención comercial y operativa de sus usuarios finales.

Reparto del tráfico de llamadas

Antes de comenzar con las previsiones y programaciones de tráfico, repasaremos como suele establecerse el reparto del tráfico en la mayoría de Call-Center. Para la distribución de las llamadas entre los diferentes PSICs existen varios modelos de enrutamiento:

  • Modelo de porcentaje de reparto fijo; en el cual es porcentual entre todos los PSICs y es independiente de cualquier factor o variable.
  • Modelo de reparto al mejor centro; para la definición de “mejor centro”, se establecen diferentes algoritmos, pero la mayoría atiende a dos escenarios:
    • Agentes Libres (AVAIL), La llamada se dirige el skill que presenta un tiempo de Avail mayor, y dentro del skill, al agente con mayor tiempo.
    • Agentes Ocupados, la llamada se dirige al skill con menor EWT (Tiempo estimado de espera) y dentro del skill, al primer agente que quede libre.
  • Modelo FAA (Primer agente Disponible).

Planificación y Programación.

En base a la información recogida en las previsiones, el PSIC debe determinar a nivel intervalo:

  • Agentes Requeridos: Considerando Volumen, TMO y Objetivo de NdS
  • Agentes Programados: Considerando los agentes requeridos y los reductores.

El PSIC debe utilizar un modelo cuantitativo para calcular la cantidad de agentes requeridos, normalmente Erlang C y remitirá la información calculada a la VMO para su aprobación.

Para Programar se debe tomar los Agentes Requeridos, aplicarles todos los reductores de tiempo, disponibilidad de agentes (descansos, absentismo, formación,…) obteniendo así los Agentes Necesarios y, en función de estos, se intentará acomodar los horarios de sus RAC.

La VMO evaluará la Calidad de la Programación (QProg) mediante la desviación entre los agentes que el PSIC tenía programados y los agentes requeridos (calculados según los pronósticos de Volúmen y TMO). La fórmula de esta métrica es la siguiente:

Agentes Disponibles - Agentes Programados / Agentes Requeridos

El cumplimiento de la programación es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de Tiempo Completo). La VMO puede medir el cumplimiento de la programación de dos maneras:

  • El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
  • El valor absoluto (#) en la planificación de la programación de la diferencia entre el número de ETCs requerido por el cliente y el número real de ETCs disponible. Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30 minutos.

Gestión en Tiempo Real.

Tanto la VMO como los PSIC`s cuentan con un departamento de monitorización y gestión en tiempo real, los cuales son responsables de los siguientes ámbitos:

  • Replanteos en la programación y planificación a corto plazo.
  • Toma de acciones durante la jornada cuando el escenario real es diferente al pronosticado en cuanto volumen de tráfico y TMO.
  • Seguimiento del cumplimiento de la programación a nivel intervalo.
  • Monitorizar el servicio en tiempo real de acuerdo a métricas de servicio y costes.

Replanteos de programación y planificación.

Una vez entregada al PSIC la planificación a corto plazo y retornada por éste con los pronósticos de volumen, TMO y agentes programados y requeridos, es responsabilidad del equipo GTR de la VMO el diseño de contingencias ante eventuales situaciones que afecten a la capacidad de atención:

  • Huelgas.
  • Simulacros de incendios.
  • Promociones no incluidas en la programación.
  • Decremento de plantillas laborales.
  • Acciones formativas no incluidas en la programación.
  • Consecuencias asociadas a desastres naturales que impacten en la capacidad de atención.
  • Cualquier otra que no estuviese programada.

Toma de acciones en tiempo real.

Desde GTR se aplica un grupo de acciones o palancas a accionar cuando el servicio no alcanza los requisitos definidos que se aplican en uno o varios de los siguientes escenarios.

  • Volumen de llamadas por encima o por debajo de lo pronosticado.
  • Desviación del TMO (AHT) por encima o por debajo del pronosticado.
  • Falta de conectividad o disponibilidad de los sistemas informáticos necesario para atender el servicio.
  • Desviación en la planificación inicial de los agentes requeridos por los PSICs.

Para cada servicio, skill o programa de atención debe existir una serie de acciones a realizar que traten de cubrir los escenarios antes mencionados. Todas ellas deben de contar con la conformidad del Cliente (negocio).

De manera general el GTR monitoriza el servicio para determinar el motivo por el que no se alcanzan los niveles de servicio objetivo y aplica las palancas que tiene habilitadas, en función del motivo origen.

  • VOLUMEN: Desviación por encima o por debajo del pronóstico de llamadas recibidas.
  • TMO: Desviación por encima o por debajo del promedio mensual.
  • AGENTES: Desviación por encima o por debajo respecto al nº de operadores requeridos.
  • INCIDENCIAS: Sobre el impacto que en los niveles de servicio puedan tener.

Igualmente se tiene en cuenta si el escenario de nivel de servicio por debajo de objetivo se produce en hora punta o en hora valle para iniciar la ejecución de las palancas de recuperación de objetivo.

Cumplimiento de la programación a nivel intervalo.

Con el objetivo de asegurar que el servicio mantiene los objetivos fijados por el Cliente, el equipo GTR de la VMO compara una serie de parámetros facilitados por los PSICs, una vez entregada la previsión a corto plazo, contra los datos reales del servicio. Estos parámetros son:

  • Volumen de llamadas.
  • TMO.
  • Operadores Requeridos.
  • Operadores Programados.

El seguimiento se realiza para cada programa y por intervalos de 30 minutos. Las posibles desviaciones respecto a lo pronosticado y lo real deben provocar una actuación en análisis, con el fin de conocer los motivos y aplicar las soluciones de contingencia necesarias.

47 comentarios en «Los conceptos generales de Workforce Management en COPC»

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